Caro lettore,
questa settimana, mentre preparavo il materiale per un cliente, sono tornato su un appunto vecchio di qualche anno. Una trattativa da 60 mila euro annui, settore servizi, che consideravo — a torto — uno dei miei casi meglio gestiti.
Avevo fatto tutto secondo protocollo. Situazione ricostruita con cura, problema isolato con domande precise, impatto economico quantificato dal cliente stesso, non da me — che è sempre il segnale che la discovery ha funzionato. Il mio interlocutore, alla fine della terza call, mi aveva detto testualmente: “Per me è tutto chiaro, per me andrebbe bene così”.
Ho mandato la proposta lo stesso pomeriggio, convinto che fosse una formalità.
Due giorni dopo: “Devo parlarne con il mio socio, poi ti dico”. Ho aspettato. Una settimana di silenzio. Ho scritto un follow-up gentile. Un’altra settimana. Poi la risposta: “Abbiamo deciso di rimandare”.
Non ho mai saputo cosa fosse successo davvero in quella conversazione con il socio. Non l’ho mai sentito, non gli ho mai parlato, non so nemmeno oggi che argomenti abbia usato per far naufragare un accordo che il mio interlocutore considerava chiuso.
Avevo negoziato in modo impeccabile con la persona sbagliata — o meglio, con una persona sola, in un processo che ne coinvolgeva almeno due.
Per settimane ho pensato che il problema fosse la mia proposta. L’ho riletta dieci volte, ho cambiato il prezzo, ho aggiunto garanzie. Poi, parlando con un altro cliente qualche mese dopo, ho fatto una domanda diversa dal solito, quasi per caso: “Oltre a te, chi altro sarà coinvolto in questa decisione?”. La risposta è arrivata senza esitazione: “Ah, sicuramente il mio socio, lui guarda sempre i numeri più a fondo di me”.
In quel momento ho capito cosa mi era mancato mesi prima. Non una tecnica di chiusura più efficace. Una domanda, fatta al momento giusto, che avrebbe dovuto precedere qualsiasi proposta.
Da allora ho iniziato a considerare ogni trattativa come composta da almeno quattro ruoli, anche quando nella stanza — fisica o virtuale — ne vedo uno solo. Chi firma, che ha il budget e l’autorità finale e che spesso non è la persona con cui parlo per prima. Chi valuta i dettagli, che verifica la soluzione nel merito e che può affossare tutto anche se chi firma è convinto. Chi la userà ogni giorno, che raramente ha potere di veto ma ha un potere di sabotaggio silenzioso enorme. E chi, dentro l’azienda, sostiene la causa quando io non sono nella stanza — il mio vero alleato, quello che nessuna proposta scritta può sostituire.
La cosa che mi ha sorpreso di più, applicando questa domanda sistematicamente nei mesi successivi, non è stata la scoperta dei ruoli in sé. Framework simili esistono da decenni nella letteratura di vendita, e li avevo studiati. È stata la scoperta di quanto raramente la ponessi davvero, nella pratica, prima di inviare una proposta. La conoscevo in teoria. Non l’avevo mai resa un passaggio obbligato.
Quando ho iniziato a introdurla come domanda fissa nella prima o seconda conversazione con un cliente di facility management che seguivo in quel periodo — una PMI da 9 milioni di fatturato — il cambiamento è stato più rapido di quanto mi aspettassi. Il tasso di trattative che si bloccavano dopo la proposta, che prima si aggirava sul 44%, è sceso al 21% in tre mesi. Il tempo medio dalla proposta alla firma si è quasi dimezzato.
Ma il dato che ricordo con più chiarezza non è quello. È una frase che mi ha detto il direttore commerciale di quell’azienda, qualche settimana dopo aver iniziato ad applicare il metodo: “Prima negoziavamo benissimo con la persona sbagliata. Ora sappiamo con chi stiamo davvero parlando”.
È esattamente la frase che avrei voluto poter dire io stesso, mesi prima, sulla trattativa da 60 mila euro che non si è mai chiusa.
Ci penso spesso, a quel socio che non ho mai sentito. Non so se avrebbe detto sì. Non lo saprò mai. Ma so che non gli ho mai dato la possibilità di dirlo, perché non ho mai saputo che esisteva finché non era già troppo tardi.
Di come si mappa chi decide davvero, e di quanto tempo dedicare alla diagnosi prima della proposta, ho parlato in questo episodio. Guarda l’episodio completo su YouTube →
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La domanda che ti lascio, se gestisci trattative complesse: nelle ultime cinque che hai perso o che si sono bloccate dopo la proposta, conosci il nome e il ruolo di chi ha effettivamente detto no? O te lo sei solo immaginato?
— Vincenzo
P.S. Se vuoi vedere come applichiamo questo approccio di mappatura nei progetti di Direzione Commerciale in Outsourcing, qui trovi come funziona: venderesmart.app/direzione-commerciale